Rediseñe sus procesos de la mano de la Automatización, eliminando lo obsoleto y mejorando la gestión (caso Ford-Mazda):
A principios de los años 80, cuando el sector Americano de la automoción se encontraba en crisis, la alta dirección de Ford examinó minuciosamente el departamento de Cuentas por Pagar, junto con muchos otros, en busca de formas de reducir costos. En Norteamérica, solamente Cuentas por Pagar contaba con más de 500 empleados. La dirección pensó que, racionalizando los procesos e instalando nuevos sistemas de computación, se podría reducir el personal un 20%. Ford estaba entusiasmada con su plan de ajuste en Cuentas por Pagar, hasta que observó a Mazda. Mientras Ford aspiraba a tener un departamento de 400 personas, la organización de Cuentas por Pagar de Mazda estaba compuesta por un total de 5 personas. La diferencia en cifras absolutas era asombrosa por lo que, incluso después de los ajustes para conseguir el tamaño menor de Mazda, Ford concluyó que su organización de Cuentas por Pagar era cinco veces mayor de lo que debería ser. El equipo de Ford era lo suficientemente inteligente como para atribuir esa diferencia a calistenias, canciones de empresa o tasas de interés bajas.
Los gerentes de Ford ampliaron su meta: en Cuentas por Pagar trabajarían no cien empleados menos, sino varios cientos menos. Y así, la empresa se dispuso a conseguirlo. Primero, los gerentes analizaron el sistema que utilizaban. Cuando el departamento de Compras de Ford redactaba un pedido de compra, enviaba una copia a Cuentas por Pagar. Después, cuando Control de Material recibía los bienes, enviaba una copia del documento de recepción a Cuentas por Pagar. Y, mientras tanto, el proveedor enviaba una factura también a Cuentas por Pagar. Por lo tanto, casar el pedido de compra con el documento de recepción y la factura dependía de Cuentas por Pagar. Si todo coincidía, el departamento emitía el pago. Este departamento empleaba la mayor parte de su tiempo en resolver disparidades, cuando el pedido de compra, el documento de recepción y la factura no concordaban. En estos casos, un empleado de Cuentas por Pagar investigaba la diferencia, retenía el pago, generaba documentos y, en definitiva, paralizaba el trabajo.
Una manera de mejorar las cosas podría haber sido ayudar a los empleados de Cuentas por Pagar a investigar de un modo más eficaz, pero era mejor evitar las discrepancias desde el principio. Con este fin, Ford instauró un "procesamiento sin factura". Ahora, cuando el departamento de Compras inicia un pedido, introduce la información en una base de datos en línea. No se envía a nadie una copia del pedido de compra. Cuando los bienes llegan al muelle de entrada, el empleado de Recepción comprueba la base de datos para ver si corresponden con el pedido de compra pendiente. Si es así, los acepta e introduce la transacción en el sistema de computación (si no encuentra una entrada en la base de datos para los bienes recibidos, simplemente devuelve el pedido).
Con los antiguos procedimientos, el departamento de Contabilidad tenía que hacer coincidir 14 datos entre el registro de recepción, el pedido de compra y la factura antes de poder emitir el pago al proveedor. El nuevo enfoque requiere que solo tres elementos coincidan, número de pieza, unidad de medida y código de proveedor, entre el pedido de compra y el registro de entrada. La correspondencia se realiza automáticamente y la computadora prepara el cheque, que Cuentas por Pagar envía al proveedor. Desde que Ford solicitó a sus proveedores que no se las enviaran, no hay facturas de las que preocuparse. Ford no se conformó con los aumentos moderados que concibió en primer lugar, optó por un cambio radical y consiguió una mejora espectacular. Donde instauró este nuevo proceso, Ford alcanzó una reducción del 75% en el personal, no el 20% que habría conseguido con un programa convencional. Desde que no hay discrepancias entre el registro financiero y el físico, el control de material es más sencillo y la información financiera más precisa.
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El artículo argumenta que es crucial abandonar los procesos desfasados en lugar de simplemente automatizarlos, adoptando una mentalidad de "reconstruir" utilizando la tecnología moderna para reestructurar radicalmente los procesos de negocio y lograr mejoras espectaculares en el rendimiento.
Muchas de las inversiones realizadas por las empresas en el desarrollo de sistemas propios en tecnología de la información, no han generado mejoras significativas, ya que se han utilizado para mecanizar antiguas formas de hacer negocios en lugar de abordar las deficiencias de rendimiento.
Se enfatiza la necesidad de observar los procesos desde una perspectiva multifuncional y cuestionar continuamente el propósito de cada paso, buscando agregar verdadero valor y romper con limitaciones organizacionales.
Si bien implementar un plan de reingeniería puede ser desafiante debido a la inercia de los antiguos procesos, también ofrece oportunidades significativas para las empresas, especialmente para las organizaciones consolidadas que buscan cambios rápidos y mejoras drásticas.
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Escrito por: Álvaro Luna